Das Controlling in einem Unternehmen strebt eine optimale Erreichung der Unternehmensziele an. Es koordiniert die Führungsbereiche Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information. Dieser Koordinationsbedarf in einer Unternehmung leitet sich aus der zunehmenden Dynamik von Markt und Wettbewerb ab.
Ein wichtiges Instrument des Controllings dabei ist das interne Rechnungswesen.
Das interne Rechnungswesen liefert unter anderem durch die Feststellung der innerbetrieblichen Kosten- und Leistungsstruktur dem Controlling Kennzahlen zur Koordination der verschiedenen Führungsbereiche.  Neben den quantitativen Faktoren und Kennzahlen spielen auch qualitative Kennzahlen, wie z.B. die Erhaltung der Kundenzufriedenheit, eine wichtige Rolle. Durch die Analyse vergangener Daten können Rückschlüsse auf die zukünftige Entwicklung gezogen werden und Abläufe im Unternehmen auf ihre Zielerreichbarkeit überprüft werden.
Fehlendes Controlling birgt für Unternehmen z.B. die Gefahr unausgelasteter Kapazitäten
oder mangelhafter Liquidität. Daher ist durch einen Finanzplan, der einem Soll-Ist-Vergleich im Voraus entspricht, die Planung des Kapitalbedarfs sowie der zukünftigen Zahlungseingänge und -ausgänge zu machen.
Treten Abweichungen von Zielsetzungen ein, schlägt der Controller eines Unternehmens Alternativen, Wege, Maßnahmen beispielsweise unter folgenden Fragestellungen vor:

Was ist erforderlich, damit die Personalkosten langsamer steigen als der Umsatz?
Was muss und kann man tun, damit Forderungsausfälle stärker reduziert werden können?

Der Controller liefert Entscheidungsgrundlagen, eine Entscheidung ist aber immer nur Chefsache.
Controlling besteht aus zwei Bereichen:

1. Strategisches Controlling
Dabei handelt es sich um eine langfristige Unternehmensplanung, in der beschrieben wird, wie sich das Unternehmen entwickeln soll. Die zentrale Frage lautet:

Mit welchen Produkten und Dienstleistungen wollt ihr die Kundenbedürfnisse besser als die Mitbewerber befriedigen?

Dies ist eine Fragestellung, die auch Kern des Marketings ist. Denn: Controlling und Marketing sind, wie jede andere Managementaufgabe, eng miteinander verbunden. Ziel der langfristigen Unternehmensplanung muss in jedem Fall sein, die Existenz des Unternehmens dauerhaft zu sichern.

2. Operatives Controlling
Mit Hilfe des operativen Controllings werden kurzfristige Maßnahmen festgelegt. Diese leiten sich ab

- aus dem strategischen Controlling: Was wollt ihr langfristig erreichen und was ist dafür zu tun?
- aus der Analyse abgelaufener Zeiträume: Welche Ergebnisse wurden in der Vergangenheit erreicht und was ist nunmehr zu tun?

Controlling setzt eine ständige Analyse der bisherigen unternehmerischen Entwicklung und die Abteilung von kurz-, mittel- und langfristigen Zielen voraus. Einmal festgelegte Ziele sind nie starr, sie können sich durch veränderte ökonomische Rahmenbedingungen, Gesetzgebung u. a. ändern. Zielabweichungen gehören zum unternehmerischen Alltag. Falsch wäre es zu folgern, Planung sei sinnlos, weil Ziele ohnehin nicht erreichbar sind. Richtig ist vielmehr, aus Planabweichungen wiederum konkrete Schlussfolgerungen zu ziehen und erneut Erfolg versprechende Maßnahmen zu planen. Kleine Unternehmen zeichnen sich gerade dadurch aus, dass sie in der Lage sind, sich schnell auf veränderte Bedingungen einzustellen.
Ziel des operativen Controllings ist es, abgelaufene Prozesse und kommende Aufgaben  „transparent“ zu machen und Signale für eventuellen Veränderungsbedarf zu erkennen. Controlling bedient sich dabei verschiedener Instrumente: Hier einige Beispiele:

- Ein einfaches Instrument ist der Plan-Ist-Vergleich, z.B. monatliche Umsatz-

   und Kostenpläne. Abweichungen sind ein Signal, um zu reagieren.

- Die ABC-Analyse verweist auf die Wichtigkeit von Aufgaben:
   A ist sehr wichtig und liegt in der Verantwortung des Unternehmers.
   B kann delegiert werden oder kann warten.
   C ist unwichtig.

Am Ende eines Tages sollte man alle Aufgaben in die Kategorie ABC einordnen. Man wird bald feststellen, dass dringende Aufgaben nicht immer die wichtigsten sind und A-Aufgaben vernachlässigt werden.

- Die Deckungsbetragsrechnung ist eine Art Teilkostenrechnung.

  Sie zeigt, in welchem Umfang z.B. ein Produkt oder ein Kunde zur

  Kostendeckung  beiträgt.

- Die Break-Even-Analyse zeigt, wann man in die Gewinn- oder Verlustzone

  gelangt.

- Die Liquiditätsplanung ist ein Plan-Ist-Vergleich der Zahlungseingänge und 

 -ausgänge.

- Die Kundenanalyse spielt eine wichtige Rolle und sollte in regelmäßigen 

  Abständen durchgeführt werden.
  

   Wem wollt ihr was verkaufen?
   Wie entwickelt sich die Nachfrage?
   Wie ist das Zahlungsverhalten?

- Die Konkurrrenzanalyse vergleicht und bewertet euer Produkt und eure

   Leistung mit denen ihrer wichtigsten Konkurrenten. Wie ist das Preis-

   Leistungs-Verhältnis? Wie sind die Lieferzeiten? Welcher Service wird

   geboten?

Soll-Ist-Vergleiche zeigen, ob Ziele erreicht wurden und wie gut Pläne und Aktionen gewesen sind. Weichen die Ist-Werte von den Soll-Werten ab, müssen die Ursachen dafür analysiert und Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Erst der Soll-Ist-Vergleich zwingt dazu, Ziele neu zu stecken oder Maßnahmen zu überdenken.

Je nach Situation des Unternehmens kann die Gewichtung der Instrumente unterschiedlich sein. Auch die Mitarbeiter müssen Ziele und Pläne kennen, um sie effektiver und motivierter in die Tat umzusetzen.

Typische Fehler beim Controlling

1. Kein Controlling
In vielen jungen Unternehmen wird überhaupt kein Controlling betrieben. Die Planung wird dementsprechend vernachlässigt. Es fehlt also eine konsequente und jeweils aktualisierte Finanzplanung. Daraus resultiert, dass der Überblick über die Kosten und liquiden Mittel verloren geht. Ein funktionierendes Rechnungswesen allein reicht nicht aus.

2. Keine Zeit
Zu wenig Zeit ist ein typischer Grund dafür, den für das Controlling nötigen „Papierkram“ zu erledigen.

3. „Das Geschäft läuft zu gut“
Erfolgreiche Unternehmen neigen zu folgenschweren Fehlern, da diese oft den kritischen Vergleich von Aufwand und Ertrag vernachlässigen. Wichtige Signale der Veränderung des Marktes und der Kunden können so nicht rechtzeitig erkannt werden.

4. Alles im Kopf, kein Problembewusstsein
Gerade erfolgreiche Unternehmer haben durchaus alle wichtigen Informationen über den Betrieb im Kopf. Problematisch ist allerdings bei dieser Art der Informationsspeicherung und - verarbeitung, dass wichtige Details außer Acht gelassen werden. Erst dann, wenn Controllinginformationen schriftlich fixiert werden müssen, ergibt sich ein schärferes Unternehmensbild. Zudem entsteht dann, wenn genaue Fragen für alle wichtigen Informationsbereiche eines Unternehmens zu formulieren sind, ein wacheres Bewusstsein dafür, wo welche Probleme im Unternehmen auftauchen können.

5. Das erledigen meine Leute
Controlling in kleinen Unternehmen ist Chefsache. Nicht selten delegieren Firmenlenker aber die ungeliebten Aufgaben der Kostenrechnung und Finanzplanung komplett an Mitarbeiter. Dadurch verlieren sie den Überblick über die Kosten- und Finanzsituation ihres Unternehmens.

6. Kostenstellen nicht klar
Es bedarf einer genauen Definition der Stellen im Unternehmen, die Kosten verursachen.

7. Falsche Aufschlüsselung der Kosten
Viele Jungunternehmer haben Probleme damit, die Gemeinkosten ihres Unternehmens (z.B. Energieverbrauch) auf die verschiedenen Kostenstellen zu verteilen. Entweder sind die Aufteilungen zu grob und daher zu ungenau oder sie sind so differenziert und kompliziert, dass der dafür notwendige Aufwand in keinem vernünftigen Verhältnis mehr zum Ergebnis steht. Schätzungen für Aufschlüsselungen sind in der Regel ausreichend.

Kostentransparenz als zentrale Controllingaufgabe

Die Kostenrechnung ist ein wesentlicher Baustein des Controllings, da sie Kostentransparenz schafft. Sie bezieht ihre Informationen größtenteils aus der Buchhaltung eines Unternehmens. Die Kostenrechnung erfasst u. a. alle notwendigen Kosten, die zur Erstellung und durch die Erstellung von Produkten und Dienstleistungen verursacht werden. Dadurch können z.B. Produkte auf ihren Markterfolg hin überprüft werden.

Wichtige Fragestellungen der Kostenrechnung:

- Welches sind die wesentlichen Kostentreiber im Unternehmen?
- Wie lassen sich Fixkosten sowie Einzel- und Gemeinkosten reduzieren?
- Wie lassen sich neue EDV-Technologien zur Kosteneinsparung
   im Unternehmen einsetzen?
- Wie können Budgetvorgaben bestimmt werden?
- Welche Mitarbeiter tragen zur Produktivitätssteigerung bei?
- Wie lassen sich Fixkosten und Gemeinkosten transparent darstellen?

Je nach Fragestellung bedient sich das Controlling dabei einer bestimmten Art der Kostenrechnung.

Kostenartenrechnung: Welche Kosten habe ich überhaupt?
Mit ihrer Hilfe lässt sich (grob) ermitteln, welche Kosten in einem Betrieb entstehen (z.B. Personal, Miete, Material, Zinsen etc.).

Kostenstellenrechung: Wo entstehen welche Kosten?
Die Kostenstellenrechnung schlüsselt auf, welche Stellen im Betrieb welche Kosten verursachen (z.B. die Fertigung, Verwaltung etc.). Sie wird hauptsächlich dafür benutzt, die Kosten, die keinem Kostenträger direkt und ausschließlich zugeordnet werden können, zu verteilen (Gemeinkosten, Zinsen etc.). Dabei werden diese Kosten den Betriebsbereichen (Produktion, Verwaltung etc.) zugeordnet, in denen sie angefallen sind, und zwar in dem Maße, in dem Bereiche an der Entstehung dieser Kosten beteiligt sind.

Kostenträgerrechnung: Wofür sind die Kosten angefallen?
Mit der Kostenträgerrechnung kann man errechnen, wie teuer es für den Betrieb ist, ein bestimmtes Produkt bzw. eine bestimmte Dienstleistung anzubieten. Mit ihr können das Verhältnis von Umsatz zu Kosten bestimmt werden und Rückschlüsse auf die Ertragskraft eines Produktes oder einer Dienstleistung getätigt werden. Dadurch lassen sich wichtige Richtlinien für die Preisbildung von Produkten, Sortimenten und Dienstleistungen ableiten.

Controlling hat folgende Vorteile:

- Frühzeitiges Aufdecken von Schwachstellen
- Rechtzeitiges Gegensteuern
- Zukunftsorientierte Unternehmensführung
- Erleichterte Kreditaufnahme (wg. „Rating“)

Quelle: GründerZeiten – Informationen zur Existenzgründung und –sicherung, 
            Nr. 23, aktualisierte Ausgabe 01/2003.